（報告１）を未読の方はこちらです。

今回は、地方銀行約３０行からのヒアリング・レポートを分析して、ＩＴ人材育成に関する課題と解決策を整理してみる。分析対象のレポートは、平成２１年秋に開催されたワークショップにおいて、地方銀行のIT部門管理者が提出した現況報告とワークショップの中で参加者が開示した情報や意見を取りまとめたものである。意見に関わる箇所は、各銀行の正式な考えではなく、個人的見解であり、一面的な観察結果も含んでいるが、本音を顕していることも確かである。このワークショップから２年近くを経ているが、課題の多くは悪化しつつあることに留意しなくてはならない。この間、目につくような対策を打ち出した銀行の事例は公表されていない。

なお、分析対象レポートは非公開を前提に作成されているので、今回の報告では、個別行を特定できる箇所や事実には触れていない。

第一回報告と同様に、分析を通じて得られる事実(FactFinding)にはF、基本認識として確認が必要な項目にはQ、事実認識のために再確認が必要な項目にはS、課題や解決策に関する仮説にはHを項番の頭に付与している。

(表１．勘定系運用形態別IT要員数)

注１）各数字は、運用形態別に各行回答数値を単純平均している。

注２）自営の中には、運用だけアウトソーシングしている地銀、共同化を決定している地銀が含まれる。

注３）外部委託の中には、一般的には共同加盟とされているが、開発は共同で運用だけ個別にアウトソーシングしている地銀が含まれる。また、現在、運用をアウトソーシングしているが、共同への移行作業中の地銀が含まれる。特に、開発中、移行中の地銀では、多数の関連会社、または、常駐派遣会社社員が勤務しているが、そのまま集計している。

注４）企画と開発、または、開発と運用の担当者数を区分できない地銀があるが、全体の担当者数比で配分して集計した。

Ｆ３－１．移行中、開発中で人数が平常時より多い銀行を含んでいるが、共同化による人員削減効果は明らかである。ただし、共同化参加行には、他運用形態地銀と比して、相対的に事業規模が小さい銀行の多いことに留意すべきである。

Ｆ３－２．外部委託行においては、常駐派遣会社員の比率が高い。共同化への移行作業中の銀行が平均値を上げてはいるが、それを勘案しても外部依存率が高い。

Ｆ３－３．企画担当要員数は、運用形態による差異はない。

Ｆ３－４．開発要員数は、共同化行と他運用形態行で１対２の差があるが、勘定系関連の開発要員数と事業規模の差を反映していると思われる。単純に、勘定系関連開発要員数差と見なせば、その差は３０～４０名と推定される。

Ｆ３－５．運用要員数は、自営行と外部委託・共同化行の差が、勘定系関連運用要員数と推定される。即ち、１５～２０名程度である。

Ｆ３－６．銀行員と関連会社社員を自行要員とし、常駐派遣会社員数との比率をみると、どの運用形態でも５０％未満であり、自行ガバナンスの確保に問題はない。ただし、外注比率が９０％を超える銀行もあり、ノウハウの内部蓄積を含めてガバナンス欠如が懸念される事例もある。

Ｑ３－１．共同化と自営の単純平均人数差は、４５～６０名前後となる。独自の経営戦略や業務ニーズを反映するために自営を継続したいとの希望があるとすれば、この必要要員数差を合理化する根拠は、各行の総従業員数（含む、嘱託、派遣等）に対するＩＴ要員数比率と考えられる。許容可能なＩＴ要員比率の差を２％とすれば、自営維持に必要な従業員規模は３千人となる。経営効率とIT要員比率の関係は、別途検証が必要である。

Ｈ３－１．共同化行と運用外部委託行では、自行開発要員が２０名前後で外注比率の高いことから、自行独自のIT戦略展開を阻害する可能性が高い。仮に、クラウドやディファクト標準のITインフラと外部専門家を活用して対応するとしても、ビジネスプロトコルなどの標準化やアプリケーション・プログラムの部品化などが整備されていないと、各行独自の対応ができない危険性が高い。

(表２．要員数の最少値、最大値)

注１）運用形態別に所属別要員数の最少と最大数を表示している。最大数は、システム移行作業中の要員数であり、プロジェクトが終了すれば、表１の平均要員数を少し下回る数に安定する筈である。

注２）最少人数は、大きな開発・移行プロジェクトのない段階における要員数であるが、共同化銀行の１８名に対して自営は４７名である。その差２９名を人件費に換算すれば、年間人件費を間接費用含めて８百万円として、２億３千２百万円相当となる。この差額を経費削減対象と見るか、戦略的必要経費と見るかは、経営判断である。

F３－７．最大要員数は、開発または移行プロジェクトのピークにある銀行のケースであり、プロジェクトが終了した段階で、要員数は収斂する筈である。銀行三次オンラインの初期の時期において、全行員数の約４～５％がシステム要員、開発ピーク時が８～１０％前後（外注分は除く）であった時代と比べると、大幅にシステム要員比率は下がっている。地銀の平均行員数を２千名（派遣等を除く）とすれば、大規模プロジェクト中で最も多い１１８名でも６％である。

Ｓ３－１．外部委託への移行開発中で、行員８名、常勤派遣２９５名と外注比率９７％というケースがある。一般的に言われる外注比率８０％限界説からすると、ベンダーマネジメントが機能しているか強く懸念される。銀行経営者、ベンダー双方ともに、余りに安易な姿勢とはいえないか。

Ｑ３－２．銀行が顧客に対して提供者責任を全うしつつ、ＩＴ企画力を維持するために必要な最低限の要員数と必要なスキル、態勢を検証する必要がある。

Ｈ３－２．ＩＴ担当銀行員数が６名、８名という銀行があるが、システム部門として機能するとは思えない。ローテーション等を考えると、年に１、２名が入れ替わることとなり、実質的システム要員数は、更に少なくなる。こうした銀行の場合は、自律的なＩＴ展開は放棄して必要最小限のＩＴ化に留めることが無難である。または、完全にベンダーロックインされる覚悟とＩＴ戦略、ＩＴ予算管理の自律性喪失を前提に、顧客に対する提供者責任を全うできない場合に備えたリスク管理態勢が不可欠である。

Ｈ３－３．開発、運用を外部委託し、自行要員はＩＴ戦略の企画に特化するとの意見があるが、ＩＴサービスの提供者責任を果たすためには、運用ノウハウが不可欠である。また、運用と開発の経験がなければ、実用的なＩＴ企画はできない。

回答銀行数が少ないので、数値による比較は避けるが、自営行では４０代が多く、ついで３０代、５０代、２０代の順である。共同化行においては、４０代、５０代、３０代、２０代の順となっており、共同化行の年齢層が高いことは明らかである。ちなみに、外部委託行からの回答は少なくて傾向を示すことはできなかったが、４０歳以上の多いことが推察できる。

（表３．ＩＴ要員の年齢構成）

Ｆ３－８．共同化行では、要員数が少ないだけでなく、高年齢化の進んでいることが明確である。１０年

後を想定すると、ますますＩＴ要員の不足が顕著となるだろう。現行の共同化システムが更改時期を迎えても、自行ニーズを反映することは困難であろう。

Ｆ３－９．年齢バランスが取れていると回答した銀行においては、経営トップのＩＴに対する理解が深く、ＩＴ要員がより質の高い活動をできるように研修や人事対応を支援している。

Ｑ３－３．短期的には共同化、外部委託によるＩＴコスト抑制、ＩＴ人件費削減効果は大きいと思われるが、長期的にみた場合の全体コストおよび戦略実行性を検証する必要がある。その際には、喪失した人材スキルを再生するために必要な時間、費用も実現可能性と合わせて検証が必要である。

Ｈ３－４．勘定系を共同化、外部委託化した銀行においては、勘定系を全面的に外部依存する前提で、第二業務系等の別システムを構築・運営することで、必要最小限の要員数確保と育成を図っておく必要がある。但し、ＩＴコスト、要員数の総量管理は必要である。

（表４．不足感の強いスキル分野）

Ｆ３－１０．オープン系技術、大規模開発のプロジェクト管理、業務と技術の双方に精通、企画力、広範な業務知識を持つ人材に対する不足感が強い。

Ｓ３－２．オープン系技術の習得には、外部セミナーへの参加、OJTにより対応しようとしているが、その効果が得られていないようである。その原因は何か。

Ｓ３－３．業務知識の習得の為に、OJTと行内研修を中心として対応しており、その他にも外部研修、通信講座、短期配属など様々な工夫が試されているものの、OJT以外に有効な方法を見いだせていないようである。業務知識とは具体的にどのレベルのノウハウが必要とされているのか。

Ｓ３－４．ワークショップ方式で、プロジェクト管理、企画手法の研修は効果が期待できるか。

Ｈ３－５．ＯＪＴ以外で個別行の業務を習得することは難しい現実がある。業務をプロセス、ルール、入出力画面帳票、データモデルで体系的に習得する手法を確立できれば、習得の効率は大幅に改善できる可能性がある。

Ｑ３－４．金融における実績の多いソリューションを整理することで、オープン系に必要な技術を抽出、体系化して、研修プログラムを開発できるのではないか。

Ｈ３－６．ベンダーマネジメントのコンサルティング・チームを組成すれば、ベンダー提案の評価、ＰＭＯサポートをより効率的に実施できないか。このチームは、ベテランＰＭ経験者やベンダー出身者を選抜して構成することが可能であろう。

Ｈ３－７．先端技術、基盤技術の支援専門コンサルティング・チームを組成して、技術支援する態勢を構築できないか。このチームは、一線技術者をベンダー各社より選抜してタイムマテリアルで活動してもらう。または、サイバー上のバーチャル・チームでも機能するのではないか。

自由回答により多種多様な課題が列挙されている。複数の指摘があった課題は、

• 外部委託が多く自らの実践機会がない(４）
• ユーザー部門との関係や調整が難しい（３）
• 技術継承の仕組みがない(２)

注）　括弧内は、指摘件数。

指摘件数は一件だが、下記１７項目が指摘されている。これだけ課題が分散していることは、決め手となる解決策がないことを顕している。ただし、解決策のヒントとなる指摘が多い。選択方式で回答を求めれば、同意する意見が多いものと想像される。

• 育成はOJTに依存せざるをえないが、OJT指導層が多忙で指導時間を取れない。
• 中途採用が増えているが、新入社員向け研修制度しかない。
• 基盤系技術が軽視され、後継者がいない。
• 特定社員に仕事が集中し、担当者による繁閑差が広がっている。
• ベテランと若手のギャップが広がりつつある。
• ノウハウの継承がないまま、ベテランの退職が続いている。
• 長期在籍者活用の場がなくなりつつある。
• 外部依存が高まって障害対応等の技術力が消えてしまった。
• 自営から外部委託に変ったが、仕事の範囲、進め方、必要スキルは従来と変わらない。
• オープン系システムの外部委託における必要スキルが把握できていない。
• 業務習得レベルの客観的基準がなく、研修の有効性を確認できない。
• 業務部門に比べ、範囲が広すぎ、変化も速すぎる。
• 業務部門からの開発依頼のさばき方が整理できていない。
• 経営への報告方法が拙く、経営の納得を得るのが難しい。
• 企画立案を行う機会が少なすぎる。
• 情報系の価値と必要性が高まっているが、分析力を高める方法がない。
• 質の高い外部情報収集ルートがなくなってしまった。

複数回答のあった課題指摘に対する考察を行うと以下のように整理できる。

Ｓ３－５．技術継承の仕組みというが、継承すべき技術の定義を行う必要がある。人材育成計画を策定する過程で重要技術を特定し、その習得と継承のための行動計画を作成する方法が順当ではないか。

Ｈ３－８．実践機会の提供としては銀行間、または、ベンダーを含めて、案件毎の一時出向を行う方法が考えられる。ただし、その間の補充要員の手配も必要である。

Ｈ３－９．ユーザー部門との関係調整に関しては、案件仕分けや業務仕様決定に関する中立的仲裁機関の設置が考えられるが、銀行が内部調整を外部に委託することは考え難い。むしろ、経営層による仲裁或いは、優先付けが実質効果を期待できるだろう。各銀行内に経営レベルまたは部長級幹部による仲裁機関を設置し、そこに対して比較調整、決定を支援する情報やメソドロジーを提供する外部機関を組成する方が、実効性を期待できるか。

　人材育成方法に関しても長時間の議論を行った。

Ｆ３－１１．汎用機関連技術の研修方法としては、自営行の大半で部内研修とOJTが実施されている。それに対し、外部委託行においては、ベンダーへの派遣研修が中心となり、それを部内研修とOJTで補強することが多い。外部委託の１１行中、３行では汎用機関連研修は行われていない。共同化行９行においても、汎用機研修を行っていない銀行が４行と多く、ベンダー派遣研修が２行であった。共同化行において、汎用機関連技術は必要と考えられておらず、早晩、関連スキルは消滅することは確実である。

Ｆ３－１２．オープン系関連技術に関しては、運用形態に関わらず、外部研修への参加が大半であり、それをOJTで補強している。顕著な差がある方策が、ベンダーへの派遣研修である。外部委託行４行、共同化行２行が実施しているのに対し、自営行ではベンダーへの派遣研修は全く行われていない。

Ｑ３－５．業務知識関連の育成手段は、圧倒的にOJTに依存しており、それを行内研修で補完している。通信講座、検定試験、外部研修を推奨している銀行も４、５行ずつある。OJTへの依存度が高いのは、基礎知識ではなく、各行独自の事務規定等を反映した実務知識でないと有用でないからか。

Ｆ３－１３．ビジネス・スキル関連に関しては、１２行においては全く対応されていないが、１９行で何らかの育成施策が実施されている。最も多いのが外部研修で、運用形態に関わらず１０行で積極的に利用されている。ついで行内研修であるが、eラーニングを採用している銀行もある。

Ｆ３－１４．ビジネス・スキルを除けば、育成手段の中心はOJTと社内研修となっているが、実体は個々人任せというところであるようだ。資格報償制度を採用している銀行が２０行ある。ただし、その制度も実際には機能していないとの意見もあった。

Ｈ３－１０．ベンダーへの派遣研修は、実習経験による研修を目的に実施されている。ただし、必要技術、重点業務によって実習機会を得られないこともあろう。実習機会と研修希望者をマッチングする仕組みがあれば、効果向上を期待できないか。

Ｑ３－６．オープン系関連技術の研修は外部研修が中心であるが、公開講座による研修では即効性に問題があろう。必要な個別技術の前提にアプリケーション・ソリューションがあることを考えると、その製品提供ベンダーによる研修が実践的である。アプリケーション・ソリューション・ベンダーが見込み客を含めて研修プログラムを提供しやすくする仕組み（例：研修会社が運営管理を受託、講習希望者の募集、教材の開発・管理を行う等）が必要ではないか。

Ｈ３－１１．研修を提供する側で、最も負担の大きいのは教材の開発である。教材ひな型を開発して共有することで、研修を提供し易くできる。

Ｈ３－１２．研修を受ける側で必要な要素は、問題意識とそれに応える研修内容とタイミングである。オンデマンドの講義、実習研修の仕組みを作れれば、研修の効率と効果を大きく高めることができる。ＴＶ会議システムなども活用できるだろう。

銀行ＩＴ部門の人事制度は銀行全体制度と同一のことが多い。規定と組織を優先する銀行文化と創造性と個人技能を重視するＩＴ産業文化では、人事処遇の基本理念で異なる点が多い。両者の差をいかに調整するかも重要な視点である。

Ｆ３－１５．過去十年以上に渡る全行的人員削減施策の影響を受けて、IT部門における新規採用も抑制されている。１６行で新規採用が殆どないとのことである。その結果としての戦力低下を抑える為であろう、他部門との異動も殆どないとする銀行が１３行あった。更には、部門内での担当替えすらないとする銀行も４行あった。

Ｆ３－１６．銀行IT部門の要員に対する評価制度に、専門職制度等を採用するケースは稀であり、ほぼ全行で、一般行員と同じ基準で評価、処遇されている。低く評価されることが多いと答える銀行もあった。業績評価制度を基準としない銀行界において、技術と業務知識とゼネラルマネジメント力が求められるIT要員の評価処遇は難しい問題である。

Ｑ３－７．興味深い方法としては社内公募制を採用する銀行のあることである。スキルと要員数を補強する簡便な方法として、中途採用が考えられ、実際にオープン系技術者の中途採用を行う銀行もあるが、多くは適材の採用ができないと答えている。IT技術者にとって、地方銀行に転職する魅力は低いのであろうか。ネット専業の新設銀行と比較すれば、応募者が少ない理由を検証できるだろう。

Ｑ３－８．ＩＴ部門に適した人事制度の構築ができていないのは、経営が理解していないからである。経営が理解していないのは、あるべき制度の具体的内容とその必要性が整理されていないからではないか。

Ｑ３－９．営業活動や管理業務を中心機能とする銀行において、ＩＴ技能やＩＴを利用した業務活動を評価する仕組みや基準がないということは、ＩＴが一時的な特殊業務と見なされているのではないか。アウトソーシング、共同化、クラウドなど耳触りの良い業界用語を都合よく利用して、馴染めない業務機能を外出ししているだけではないか。

Ｑ３－１０．ＩＴ要員を別会社化して専門職待遇する試みもあるが、そもそも銀行へ入社希望した人材がＩＴ会社に転籍するインセンティブは低いのが当然ではないか。また、ＩＴ関連会社の給与水準が親銀行より低い場合が多いようだが、優秀なＩＴ系志望者が、銀行系ＩＴ関連会社に応募しないのは当然ではないか。ちなみに日経ＢＰ社の調査によれば、年商１００億円以上のＩＴサービス企業１０３社の２０１０年度平均年収は６３２万円であった。

Ｑ３－１１．ＩＴ産業が大都市圏に集中し、地方圏においてＩＴはマイナー産業であることが、地方銀行ＩＴ要員のモラール、キャリア機会を制約しているのではないか。

Ｈ３－１３．ＩＴラインの昇進ルートと枠を決め、昇進基準を規程化し、キャリアパスを明確にすることで、個別銀行員の自己研鑚インセンティブを増すことができる。

Ｈ３－１４．システム関連会社を銀行の戦略的グループ企業と位置付け、積極的事業拡大することで、人材確保、育成の機会を増すことができる。

以上

      島田　直貴

次回以降は、これまでの分析から抽出したＦａｃｔｓ、Ｆｉｎｄｉｎｇｓを整理し、Ｈｙｐoの作成と、その検証を行う予定である。